天工資訊Information

----浙江天工建設的集團化之路 
企業經(jīng)濟透視 
   企業集團化是當今世界經(jīng)濟活動中的一種(zhǒng)潮流，它既是企業在激烈的市場競争中求得生存和發(fā)展的客觀要求，也是衆多企業繼續健康提速的必由之路。近年來，不少具有相當實力的建築業企業，朝著(zhe)集團化方向(xiàng)發(fā)展，全面(miàn)提升爲“集團軍”。浙江天工建設有限公司順應市場經(jīng)濟的要求，立足企業實際，著(zhe)力優化資源配置，全面(miàn)推進(jìn)企業集團化建設。 
企業簡況 
   浙江天工建設有限公司是以房屋建設工程施工總承包壹級爲主體，集房地産開(kāi)發(fā)貳級，市政公用工程貳級，機電設備安裝貳級，混凝土構件加工貳級，鋼結構、地基與基礎、建築裝飾裝修、物業管理、酒店餐飲休閑娛樂爲一體的綜合性公司。公司總注冊資本近兩(liǎng)億元，總資産近十億元，年完成(chéng)綜合産值十五億元以上，年利稅總額四千餘萬元。公司下屬企業有浙江天工建設有限公司、浙江天工置業有限公司、吉安市天誠置業有限公司、紹興縣恒基構配件有限公司等幾十家專業公司和分支機構。 
集團化的戰略 
　　集團化戰略是指企業采用母子公司結構體系，從事(shì)同一行業或多種(zhǒng)行業的業務經(jīng)營，以實現企業經(jīng)營目标的一種(zhǒng)戰略。母子公司都(dōu)是獨立的法人實體，母公司具有控股公司的性質，是子公司的股東，以投資者的身份對(duì)所屬子公司進(jìn)行參股或控股，各子公司實行獨立經(jīng)營、獨立核算，母子公司之間以資産爲紐帶，實行資本運作。集團化戰略比較适合規模較大、跨産業經(jīng)營的企業。 
　　集團化戰略有以下優點：（1）由于母子公司之間以資産爲紐帶，實行資本運作，母公司可以不從事(shì)任何産業經(jīng)營，通過(guò)投資或控股來控制子公司，以資本運作的方式將(jiāng)企業做強做大；（2）由于各子公司實行獨立經(jīng)營、獨立核算、獨立發(fā)展，互相的關聯性較小，所以企業能(néng)有效地避免因某方面(miàn)的失利而産生“全盤皆輸”的局面(miàn)，具有較好(hǎo)的成(chéng)長(cháng)性和穩定性。 
集團化的理由 
   必須從經(jīng)濟全局和發(fā)展戰略上，充分認識集團化建設的重要意義，牢固樹立責任感和緊迫感。 
提升核心實力的需要 
   天工建設有限公司作爲集團的核心企業，通過(guò)近幾年的迅猛發(fā)展，實力日益增強，完成(chéng)了各項資質的申報及提升工作。但與國(guó)内外知名的建築企業比較，實力還(hái)遠遠不夠。因此，必須繼續深化改革，不斷推進(jìn)适應市場要求的集團化戰略。推進(jìn)集團化，就是實施總承包、多元化。從而有利于擴大規模，提高起(qǐ)點，形成(chéng)抵禦風險能(néng)力和市場競争能(néng)力更強的規模經(jīng)濟和集團力量；有利于建立多功能(néng)、綜合性的企業組織結構，形成(chéng)系列化的縱向(xiàng)經(jīng)營和多元化的橫向(xiàng)經(jīng)營，創造出“單打獨奏”無法達到的群體優勢和組合效應；有利于促進(jìn)人才、設備、資金等生産要素的合理流動，促進(jìn)運行體制和組織結構的優化，使企業的經(jīng)濟結構的隊伍建設更加合理和協調，實現優勢互補、集約經(jīng)營，創造最佳效果。 
參與國(guó)際競争的需要 
   随著(zhe)全球經(jīng)濟一體化的深入推進(jìn)，加入WTO以後(hòu)中國(guó)建築市場正在逐步放開(kāi)，國(guó)際建築承包商都(dōu)將(jiāng)陸續搶灘中國(guó)市場，中國(guó)企業依賴的各種(zhǒng)保護壁壘都(dōu)將(jiāng)一一拆除，企業將(jiāng)完全憑借自己的實力去參與強手如林的國(guó)内國(guó)際一體化市場的競争。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，如果以現在這(zhè)種(zhǒng)弱小、分散和落後(hòu)的狀況去參與競争，其結果可想而知。因此，必須推行集團化，打造大公司，從根本上改變産業、功能(néng)、區域、資源單一的格局，實施多元化、系列化、規模化、全球化經(jīng)營，謀求全方位、大規模的發(fā)展。隻有這(zhè)樣(yàng)，才能(néng)同國(guó)際跨國(guó)公司相抗衡，才能(néng)在世界市場中獲得更多的經(jīng)營機會、更好(hǎo)的經(jīng)濟效益和更大的發(fā)展空間。 
實現企業目标的需要 
   最近幾年中，總公司實現了騰飛，完成(chéng)了各項資質的申報及提升工作，具備了成(chéng)爲集團的核心和龍頭企業的能(néng)力。下一階段公司的奮鬥目标就是要真正實現集團化，實施“母子同步騰飛”戰略。這(zhè)一重大策略將(jiāng)在規模、管理、效益等方面(miàn)，對(duì)集團的子公司和母公司都(dōu)提出較高的要求。爲此，作爲集團的核心和母體的總公司，需全面(miàn)推進(jìn)集團化建設，大規模調整格局，大手筆整合資源，大集團擴張經(jīng)營，大幅度提升效益，打造集“投資、開(kāi)發(fā)、施工、物業”于一體的建築“航母”。隻有這(zhè)樣(yàng)，“集團化”、“母子同步騰飛”的目标才能(néng)真正地實現。 
集團化的内涵 
   推進(jìn)集團化是要實現管理體系的最優化，資源配置的最佳化，市場拓展的最大化，把總公司建設成(chéng)爲具有國(guó)際競争能(néng)力的大型集團。推進(jìn)集團化是一個龐大的系統工程，涉及到政治、經(jīng)濟、社會的方方面(miàn)面(miàn)。 
集團化的政策 
1、人才集團化 
   定編、定員、定責、定後(hòu)備力量，堅持“人才專業化、區域本地化”的原則，加大人才引力度，用市場化的手段配置人力資源，全面(miàn)實行聘任制、合同制，分層聘任，分級管理。打破人才單位所有、部門所有的常規，實行人才集團管理。 
2、市場集團化 
   發(fā)揮各項資質優勢，以組建集團爲契機，加大經(jīng)營力度，拓展經(jīng)營領域，千方百計上規模。加強對(duì)市場信息的收集、切入、歸納和确認，強化信息的組織行爲。杜絕信息的私有化，使各類信息真正成(chéng)爲實現市場集團化的重要資源。充分發(fā)揮施工企業的優勢，加強對(duì)項目市場、建設規模、财務預算、資金籌措、效益評價等工程建設前的可行性研究和分析，給予業主提供科學(xué)、經(jīng)濟、高效的咨詢服務，在市場拓展上體現集團化的優勢。 
3、産業集團化 
   提升經(jīng)營管理部門和管理經(jīng)營部門的職能(néng)，依靠職能(néng)的提升推進(jìn)産業集團化。形成(chéng)“主業突出，輔業跟進(jìn)，聯系互動”的梯度産業結構，赢得更爲廣闊的市場空間，并千方百計搭建新的資質平台和産業平台，全面(miàn)拓展産業覆蓋面(miàn)，在做精做強主業的提前下，拓展投資、開(kāi)發(fā)、設計生産、管理、咨詢、證券、金融、流通等新興産業和鏈條産業，形成(chéng)新的産業集團。 
4、效益集團化 
   加強調查研究，認真解決效益流失和分配不公的問題。明确項目是成(chéng)本中心，總公司本部是利潤中心，正确處理自營與聯營的關系，有效解決項目分配不公、專業分配不公、資金支出不公等問題，在經(jīng)濟效益和社會效益上體現集團化的效應。 
實現人才集團化，主要是解決集團化的體制問題。實現市場、産業、效益集團化，主要是解決集團化的機制、目标問題。實現了人才集團化，就爲市場、産業、效益集團化提供了保障。市場、産業、效益集團化的有效實現，又爲人才集團化提供了基礎和條件。我們應該把這(zhè)四個集團化看成(chéng)一個整體，全面(miàn)實施，整體推進(jìn)。